（一）

有位CEO朋友抱怨，每天忙得上廁所都是跑著跳著去的；

另一位集團(tuán)公司老板，一早上要開(kāi)五個(gè)會(huì)議，在偌大的辦公樓之間跑得氣喘吁吁；

而最高明的一位大哥，則是白天打高爾夫，晚上打麻將，嘻嘻哈哈，優(yōu)哉游哉，一年銷售額翻了四五倍。

CEO被累死不是新鮮事。其實(shí)作為企業(yè)管理者，用陳春花老師的話講：無(wú)時(shí)無(wú)刻不被三對(duì)矛盾糾纏騷擾：長(zhǎng)期與短期矛盾、變化與穩(wěn)定矛盾，效率與效益矛盾。

長(zhǎng)期和短期，比如你是要起量呢？還是要賺錢？你要不要品牌？要不要吃相？你著眼當(dāng)下，還是惦記著后三年？

變化與穩(wěn)定，更多是創(chuàng)業(yè)和守成的取舍，能力邊界的考量，防火墻的周長(zhǎng)等。

效率和效益，更是直指人心的問(wèn)題。記得當(dāng)年讀商學(xué)院。我拋給老教授一個(gè)問(wèn)題：企業(yè)的使命到底是不是利潤(rùn)？你從科斯定律出發(fā)，效率是企業(yè)的使命和存在的原因。但效益是不是德魯克所推崇的正確的事？

工資畢竟不是CEO一個(gè)人在賺，公司也不是CEO一個(gè)人的公司。把自己累吐血，頂個(gè)毛用。要學(xué)王石大叔，游山玩水泡小妞，萬(wàn)科也如日中天，這才叫水平。

（二）

三個(gè)大石頭砸下來(lái)，不能CEO一個(gè)人扛，一定要在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)明確的分工。我參考下陳春花老師的答案略有修正：

企業(yè)高層要對(duì)長(zhǎng)期和變化負(fù)責(zé)。本質(zhì)上是策略、布局、做勢(shì)、時(shí)機(jī)把握和控制。

企業(yè)中層要對(duì)穩(wěn)定和效率負(fù)責(zé)。本質(zhì)上是職能、支撐、運(yùn)轉(zhuǎn)、價(jià)值創(chuàng)造和協(xié)調(diào)。

基層同事要對(duì)短期和效益負(fù)責(zé)。本質(zhì)上是銷售、渠道、突破、價(jià)值交付和收益。

說(shuō)白了，高層中層和基層要各負(fù)其責(zé)，不能所有事都靠CEO來(lái)PUSH推進(jìn)。

孫子老師在孫子兵法-兵勢(shì)篇中寫(xiě)道：“凡治眾如治寡，分?jǐn)?shù)是也；斗眾如斗寡，形名是也；三軍之眾，可使必受敵而無(wú)敗者，奇正是也”，治理大軍團(tuán)要靠治理小部隊(duì)一樣，靠合理的組織、結(jié)構(gòu)、編制保證分工有序；要依靠明確高效的信號(hào)指揮系統(tǒng)，來(lái)保證行動(dòng)一致。

當(dāng)然，分工有序的前提必須要求CEO要有“識(shí)人”的能力。

我有一哥們家底深厚，對(duì)創(chuàng)業(yè)充滿激情，但每次你一看他選的副手那德行，都忍不住搖頭。這二五眼，活該一輩子創(chuàng)業(yè)。選的人不是混子，就是騙子。幾十年商業(yè)歷練，就是歷練不出眼力見(jiàn)來(lái)！

做領(lǐng)導(dǎo)的，不能逼著英雄扛事，就是笨蛋！

識(shí)別不了真正的英雄，就是失職！

輕易放走了英雄，簡(jiǎn)直就是犯罪。

讓狗熊坐在英雄的位子上，那就該殺頭了。

我記得孫子老師在結(jié)尾寫(xiě)過(guò)：善戰(zhàn)者，求之于勢(shì)，不責(zé)于人。故能擇人而任勢(shì)。這里的勢(shì)，就是明確的責(zé)任分工。

通過(guò)責(zé)任分工，形成強(qiáng)悍的勢(shì)能，而不僅僅是苛責(zé)同事。畢竟定規(guī)則的是老總。然后呢？選擇合適的人借用已形成的勢(shì)，這才是CEO不被雞毛瑣事雷死的關(guān)鍵。

（三）

如何去定義職位？如何定義團(tuán)隊(duì)每個(gè)人的權(quán)責(zé)利？如何避免全體員工齊心協(xié)力“練”CEO這種殘酷的極不人道的事情發(fā)生？如何防止高層拼命，中層混事，基層累得罵娘？這是創(chuàng)業(yè)者的必修課。

燕小嘜的解決方案只有兩個(gè)：

一、清晰無(wú)情的企業(yè)文化。這里學(xué)習(xí)的是史玉柱老師。我要求團(tuán)隊(duì)每個(gè)人，包括代理商必須做到：“做到做到、承擔(dān)責(zé)任。寬人嚴(yán)己、只認(rèn)功勞”。

商業(yè)的本質(zhì)就是兩個(gè)字：“相信”。當(dāng)中層相信高層能說(shuō)到做到，當(dāng)基層相信中層能說(shuō)到做到，當(dāng)代理商相信基層能說(shuō)到做到，當(dāng)消費(fèi)者相信代理商能說(shuō)到做到，整個(gè)團(tuán)隊(duì)才有戰(zhàn)斗力和凝聚力，任何戰(zhàn)斗和命令，才能具有權(quán)威和充滿效率。才能上下齊心，眾志成城。才能“其勢(shì)險(xiǎn)、其節(jié)短、勢(shì)如擴(kuò)弩，節(jié)如發(fā)機(jī)”。避免人浮于事，相互忽悠。

二、清晰明確的追責(zé)體系。CEO的任務(wù)就是要尋找自帶發(fā)動(dòng)機(jī)的人。有責(zé)任感、有作品感、有沖勁和實(shí)干精神的人。這種人不需要管理，只需要給平臺(tái)給跑道。

商業(yè)本身就殘酷，制度也一定要?dú)埧?。這叫主觀符合客觀。績(jī)效考核不是忽悠，除了清晰的晉升跑道，也需要清晰的退出機(jī)制。當(dāng)能力和干勁撐不起職位，就得降職降薪，甚至辭退。也就是馬云所說(shuō)的“干掉大白兔”。整個(gè)團(tuán)隊(duì)才能如彼特圣吉所說(shuō)的“組織生命體完成修復(fù)和進(jìn)化升級(jí)”。

用企業(yè)文化和追責(zé)體系，保證丑話說(shuō)到前頭，總強(qiáng)過(guò)前面打腫臉充好人，事后撕破臉。

總之，創(chuàng)業(yè)不易，且行且珍惜~